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正如广东中烟总经理李根基所言：“早改革、早主动；早改革、早发展。”得益于广东中烟前两年的省内重组，赢得了发展的先机，才能够在新一轮的改革浪潮中，笑立潮头。
2003年5月，刚成立的广东中烟经过深入调研，提出了广东卷烟工业战略重组“三步走”的方案，并获得了国家局和广东省政府的首肯。
从2003年11月18日广州卷烟二厂、广州卷烟一厂联合兼并南海卷烟厂正式签约，到2004年1月1日实现三厂财务并账，在没有可资借鉴的模式和成功经验情况下，仅用短短的一个多月的时间，广东中烟顺利完成省内企业的整合。重组带来的效益立竿见影：2004年，广东中烟税利增幅位居全国行业第一。这对于身为卷烟消费大省但当时品牌和规模竞争力并不突出的广东卷烟工业来说，无疑是一个重大突破。
为推进全省卷烟工业重组，广东中烟在2005年1月又成功实现“第二步”战略：将省内的广州卷烟二厂、梅州卷烟厂、湛江卷烟厂、韶关卷烟厂等4家卷烟企业联合重组为一家法人企业广东卷烟总厂，重组后的广东卷烟总厂与广东中烟工业公司实行“一套机构，两块牌子”的母分公司管理体制。
回眸广东卷烟工业改革历程，从全省下属7家卷烟厂到第一次重组后的4家卷烟厂，再到全省卷烟厂联合重组为一个法人企业，仅仅一年多的时间，广东卷烟工业便顺利走完了省内联合大重组的历程。将全省卷烟工业合并成一个法人企业，是广东卷烟工业史上最大的一次跨越。广东卷烟总厂成立后，改变了过去全省卷烟工业较为松散，容易在竞争中消耗资源的状态。重组使广东卷烟工业攥成了一个拳头，企业潜力和竞争优势得到了充分显现。企业规模和竞争力快步跨进了行业的前列。
广东卷烟工业联合重组的第二步完成后，实现了二级管理运行模式，减少了管理层次，企业管理更加扁平化，资源配置更加充分。能否实现效能的最大化是衡量重组成败的关键，广东卷烟工业的重组不是简单的规模叠加，而是将全省的烟草工业资源有效整合。按照国家局的要求，实现更高水平、更高层次的联合重组，让人才、技术、品牌、信息以及原辅材料采购和销售等诸多因素发挥最大效能。
重组刚刚完成的前期，至关重要的是如何通过建立现代企业制度，防止“大企业病”，使重组后的企业取得进一步的发展。广东中烟比较注重整合业务流程，进行流程再造，建立健全内部的各项制度、机制，明确职责，在整个广东卷烟总厂建立高效运行机制。2004年12月，姜成康局长在广东中烟调研时指出，广东工业企业在行业的联合重组中走在了全国的前面，在联合重组中保持了稳定，促进了发展，取得了明显的成效。对广东中烟下一步的发展，姜局长提出，要按照一个经济实体运作的要求，进一步统一思想，把企业做强。
正是由于两年前广东卷烟工业重组所打下的良好基础，以及国家局领导对于广东卷烟工业发展的指导意见，广东中烟在当下的理顺行业产权关系的试点工作中，才能走得这么快，走得这么稳。
完善制度 追求更高水平
时间进入2006年，广东中烟在年初的工作会议上提出，要根据《卷烟工业企业管理体制改革的指导意见》，按照“理顺产权、调整职能、规范运作、高效运行”的总体要求，通过理顺产权关系，构建中国烟草总公司与广东中烟工业公司二级管理的母子公司体制，进一步规范公司的生产经营活动。
理顺产权工作只是开始，2006年上半年广东中烟要完成公司与总厂机构职能合并的准备工作，尤其是财务并账和信息系统的并轨工作，确保生产经营活动不断不乱；还要尽快把企业培育成为充满生机和活力的生产经营主体，确保国有资产的保值和增值，提高企业的核心竞争力，实现广东卷烟工业企业的全面、协调、可持续发展。
广东中烟前两步的改革得到了国家局和省政府的肯定。对于今后的长远发展，广东中烟也有清晰的思路。广东市场销大于产，地产烟供不应求，市场仍有一定的需求缺口，这是其它企业不具有的有利条件。另外，广东的卷烟品牌具有较强的竞争力和生命力，在经受了外烟、走私烟、假烟和非正规渠道烟的各种冲击之后成长起来的广东卷烟品牌，尤其是“双喜”已经形成了自己独特的风格。 | 
