2006年1月23日，引起全球媒体关注的中国福建雪津国有股转让问题，终于尘埃落定。全球第一大啤酒巨头比利时的英博啤酒集团以最高的报价竞走了雪津39.48%的国有股权。同时约定，2年内，雪津其他股东同意以同等条件、同等价格将剩余的60.52%股权分两次出让给英博集团公司。换句话说，英博集团公司是以58.86亿元的代价取得了雪津的全部控股权。
雪津神话
雪津上演的无异于一幕神话。创立于1986年的雪津啤酒公司，2004年总资产11亿多元，净资产5亿多元。当年产销啤酒72万吨，净利2.05亿元。净资产只有5亿多元的雪津，通过福建产权交易中心科学组织，向境内外征集买受人，通过两轮的竞价，卖出了58.86亿元的高价，溢价率达到空前的1000%。
2004年，当年全球啤酒业第一巨头美国AB公司和第二巨头南非SAB公司竞争哈尔滨啤酒集团公司，AB以总价51.38亿港元将哈啤99.66%的股权纳入囊中。收购哈啤事件在国内引起轰动，很多人惊叹在香港上市的哈啤股价是坐着直升飞机上去的。可是我们从公开的资料看到，哈啤当年的净资产为10.7亿港元，收购溢价率400%。要知道，哈啤2003年产销啤酒近100万吨，在全国排行第四。而雪津2004年产销才72万吨，在全国排行第八。
雪津的收益还不止于此。用福建产权交易中心主持工作的副总裁郑康营的话说，此次雪津国有股权转让，交易成果实现了“四个最大化”。
一是实现了国有资产和全体股东权益增值的最大化。要约捆绑式竞价收购，不但39.48％国有股权找了个好婆家，58.86亿元的总收购价也让非国有股东赚了个盆满钵满。事实上也正是股权的捆绑式转让，增加了雪津对参与竞价的国际啤酒业巨头的吸引力。
二是实现了政府工作目标和社会经济发展的最大化。雪津是莆田市最重要的支柱企业之一。国有股转让，不但要卖个好价钱，找到好婆家，还要考虑继续为地方财政做贡献，不能影响地方经济发展。于是，“注册地不变，税收不变，品牌不变”三不变原则成了这一次要约收购的重要条件。雪津尽管在福建是啤酒业老大，但在全国排行第八。可随着英博的入主，雪津自然进入国际啤酒业视野，这当然也提升了莆田市的国际形象。
三是实现了企业可持续发展和民族品牌保护的最大化。福建省就不乏这样的例子，颇具竞争力的企业，被国际同行收购后，就被捆绑了手脚，被新老板作为竞争对手设置了种种发展障碍。雪津此次股权转让明确提出，股权受让后，受让方必须承诺“不能限制雪津的发展空间”，“不能限制雪津品牌的扩张”；而且，受让方必须长期持有雪津的股权，对如何进一步发展雪津必须有一定的发展规划，还要利用母公司的优势提升雪津在国际市场的地位。
四是实现职工队伍和管理团队稳定的最大化。维护职工队伍和企业管理团队稳定，对员工个人而言，是权益问题；对企业而言，是人力资源保障问题；对政府而言，还是社会稳定问题。所以，雪津要求受让方在约定的时间之内不施行结构性裁员，员工总数至少保持与收购时一致。至于企业管理团队，在保持稳定的基础上，逐步采取与国际接轨的激励机制。
“当然了，此次收获最大的还是竞买方英博集团，”郑康营说，“因为将雪津纳入囊中的英博将迅速地在中国啤酒市场取得发言权。”
如果把雪津股权转让与近几年福建融资和引进外资的情况再作一番衡量，“雪津神话”会更加诱人。自1996年，福建第一只股票“福联股份”在上交所挂牌上市以来，至2004年底，福建在上交所和深交所共计有45家上市公司，其中A股44家，B股1家。10多年来，福建共计从股市筹资约213亿元。进入上世纪90年代中后期，福建省每年实际引进外资一直徘徊在40亿美元，2004年第一次突破50亿美元，达53.2亿美元。雪津8亿美元的总转让价，相当于福建省这么多年来股市总筹资额的近30％，相当于2004年福建省实际引进外资额的约15％。这是多么可喜的数字！
